El Project Management Institute define la gerencia de proyectos como la aplicación integrada de los conocimientos técnicos junto con las habilidades y el uso de las herramientas y técnicas aplicables para lograr los entregables específicos del proyecto en todas sus fases.
¿Cómo utilizamos este concepto en los proyectos de infraestructura eléctrica en Colombia?
En diferentes estudios se habla sobre los factores de éxito de los proyectos y como aquellos tienen que ver con la utilización de métodos formales de gerencia de proyectos. Algunos de estos factores de éxito son: la planeación, la programación (scheduling), el diseño, el seguimiento y control y las lecciones aprendidas. Pero a la vez es imperativo considerar varias restricciones tales como el alcance, el tiempo, el costo, el riesgo y la calidad que también afectan el éxito de los proyectos.
Algunos ejemplos de proyectos de infraestructura eléctrica en Colombia afectados por estos factores y restricciones son Hidroituango, con problemas de diseño que han salido a la luz pública en los últimos días y que con tanta exposición tenemos suficiente información para decir que la gestión de riesgos no fue la más acertada. Otro proyecto es el de la línea de transmisión LaLoma–Cuestecitas-Sogamoso en donde los desafíos principales del proyecto se vieron en la parte ambiental y social principalmente con un agravante político en donde se volvió critico el tema de la “líneanegra”, ya que el trazado de la línea en este corredor impactaba el territorio ancestral delimitado por la “líneanegra”. Además el tema de socialización con las comunidades indígenas siempre ha sido un tema preocupante, ya que estas tienen ciertas condiciones para los proyectos no solo económicas sino culturales, siendo estas comunidades quienes deciden si las personas destinadas y escogidas para algunas labores, y que cumplan profesionalmente con todos los requisitos, entran o no a su territorio. Estos temas, no importa qué tan bien se planeen, generan riesgos conocidos permanentes que hay que gestionar muy de cerca pues pueden provocar retrasos en los cronogramas dependiendo de cómo se lleve la relación con estas comunidades y lo mucho que se logre avanzar con ellas. Y así podemos seguir mostrando ejemplos.
El nivel de fracasos de los proyectos, en especial los de infraestructura eléctrica, nos lleva a insistir en el uso de estándares para la gerencia de proyectos desarrollados por organizaciones como PMI (Project Management Institute) e ISO que proveen herramientas y técnicas de gerencia de proyectos formales que ayudan a aumentar la probabilidad de éxito de los proyectos.
La planeación de un proyecto de infraestructura eléctrica está orientada a definir, de acuerdo con el tamaño del proyecto, la forma como se gestionarán los distintos aspectos que conforman la gerencia de proyectos: alcance, tiempo, costos, calidad, recursos, comunicaciones, interesados, riesgos y adquisiciones y como se integran estos para definir las líneas base del proyecto.
Otra área que tiene un impacto en la gerencia de proyectos es la programación (scheduling). En nuestro país muchos de los contratistas no cuentan con los niveles de personal adecuados para suministrar planificadores y programadores a los grandes proyectos de infraestructura eléctrica. Esto puede causar confusión sobre la estimación del cronograma del proyecto y sobre los planes de productividad.
En el caso del seguimiento y el control hay evidencia empírica que dice que existe una relación positiva en las prácticas de gerencia de proyectos y el éxito del proyecto, lo que implica que el uso de prácticas o estándares de gerencia de proyectos son facilitadores del éxito de los proyectos.
También es necesario que exista un proceso para rastrear los cambios en el alcance y pronosticar cualquier costo adicional que pueda surgir de estos. Para que los controles del proyecto sean efectivos, el equipo de gerencia del proyecto debe tener reuniones de actualización programadas regularmente (con una estructura consistente) y formatos de informes estandarizados. Esto ayudará a garantizar que la información sea clara y no se vea afectada por las diferentes formas de seguimiento y reporte de costos y cronogramas.
En los proyectos de infraestructura eléctrica en Colombia muchos de los sobrecostos son debido a una inexacta o deficiente estimación del alcance, tiempo y costos que afectan y producen errores de diseño.
La importancia del diseño radica en que hay un impacto negativo causado por los errores en estos que resultan en modificaciones asociadas con costos y retrasos innecesarios en los proyectos.
Una lección aprendida es tener un cronograma claro y bien definido desde el comienzo del proyecto ya que ayuda a contener los costos a largo plazo. Las presiones sobre el cronograma provienen de todos lados en un proyecto, incluidos los accionistas de la empresa involucrada, los contratistas, el equipo de gerencia del proyecto y el gobierno, tal y como lo vemos con el caso de la Represa de Hidroituango.
Y un tema que está supremamente subvalorado es el de la documentación y socialización de las lecciones aprendidas. Una lección aprendida es todo lo bueno o todo lo malo que sucede en un proyecto y su utilidad radica en hacer uso de las lecciones aprendidas positivas y aprender qué no hacer de las lecciones aprendidas negativas.
La intención de las lecciones aprendidas de los proyectos es que las personas que inicien nuevos proyectos en el futuro no cometan los mismos errores. Además de las lecciones aprendidas hay algunas otras sugerencias que se pueden hacer a los futuros gerentes de proyecto. Estas sugerencias pueden hacer que algunos de los desafíos de la gerencia de proyectos sean un poco menos abrumador es y pueden ayudar a mantener el proyecto encaminado en cuanto a costos y cronogramas.
En cualquier caso, dedicar un tiempo a revisar las lecciones aprendidas de proyectos de infraestructura históricos proporciona información valiosa sobre los desafíos de la gerencia de proyectos gestionados. Cuando estas lecciones aprendidas se combinan con el apoyo a los cambios que pueden ocurrir dentro de la comunidad y el uso de todos los recursos humanos disponibles de la manera más efectiva posible, los gerentes de proyecto pueden controlar más de cerca la calidad, el costo y el cronograma del proyecto. Eso hace felices a los accionistas, a los propietarios de empresas y contratistas, lo que también debería hacer felices a los gerentes de proyecto.
*Texto tomado de Infraestructura Visible, una iniciativa de la Universidad de los Andes que permite el libre acceso a la información sobre la infraestructura colombiana y su relación con indicadores de desarrollo socioeconómico.
